Ngày 25/2/2018, Công ty Đào tạo Doanh nhân phối hợp với Cộng đồng Doanh nhân Eagle của Luật sư – Diễn Giả Phạm Thành Long đã tổ chức Chương trình Ngày hội Doanh nhân Eagleday lần 2 tại Hà Nội. Đây là chương trình được tổ chức lần thứ 2 nhằm gia tăng kết nối giao lưu, ôn tập và chia sẻ kiến thức trong kinh doanh nói chung và giới thiệu các hình ảnh về sản phẩm, dịch vụ của các doanh nhân tới Cộng đồng. Chương trình còn góp phần làm tăng thêm tinh thần đoàn kết, hiểu biết lẫn nhau trong Cộng đồng, nhất là trong bối cảnh kinh tế cả nước đang trong đà tăng trưởng.

Tham dự Chương trình gồm có: Luật sư - Diễn giả Phạm Thành Long,  Tổng biên tập Thời báo Doanh nhân,Tổng biên tập báo Đại Lộ, Trưởng ban Biên Tập Đài Truyền hình Hà Nội, Phó Trưởng ban phóng viên báo  Kinh tế, ICTnews... cùng hơn 300 doanh nhân thành công khắp cả nước.

Trong nhiều năm qua, Nokia là một biểu tượng trong ngành công nghiệp di động. Chỉ trong vòng hai thập kỷ, công ty Phần Lan này đã tạo ra và chi phối cả ngành công nghiệp di động toàn cầu với 40% thị phần ở thời kỳ đỉnh cao.

Nhiều nhà phân tích cho rằng, sự sụp đổ của Nokia là do sự đi lên mạnh mẽ của những hãng công nghệ khác như Apple, Samsung và Google. Tuy nhiên, sự thật lại không đơn giản như vậy. Nếu các công ty khác mạnh lên, tại sao Nokia lại không thể mạnh lên? Nokia thật sự đã tự làm yếu chính mình khi rơi vào một cuộc khủng hoảng nội bộ trước khi bị các đối thủ đe dọa trên thị trường và làm trầm trọng thêm các vấn đề tài chính của hãng. Trên thực tế, những mầm mống của sự sụp đổ đã xuất hiện khi Nokia đang ngồi trên đỉnh cao thành công, theo bài phân tích của báoSouth China Morning Post.

Vào đầu những năm 1990, nhóm lãnh đạo trẻ và năng động của Nokia đã điều hành bộ phận kinh doanh điện thoại giống với mô hình của một công ty khởi nghiệp, hơn là một tập đoàn lớn và lâu đời. Tuy nhiên, điều này lại đem tới tác dụng tốt. Những quyết định táo bạo, nhanh chóng và có phần may mắn, thay vì mất thời gian lập một chiến lược kinh doanh chi tiết, đã giúp Nokia nhanh chóng giành được nhiều thị phần tại châu Âu và Mỹ.

Các công ty Trung Quốc ngày nay như Huawei đang tận dụng sức mạnh của các mảng kinh doanh khác như viễn thông và chip, để tạo tiền đề phát triển mảng kinh doanh di động. Sự thành công trong buổi ban đầu của Nokia cũng như vậy khi dựa vào sự hỗ trợ của các mảng kinh doanh khác để sản xuất điện thoại. Vì vậy, khi thành công trong việc bán điện thoại vào giữa những năm của thập niên 90, Nokia đã không thể sản xuất bắt kịp nhu cầu thị trường và chuỗi cung ứng của hãng đứng trên bờ vực sụp đổ. Nói cách khác, hãng đã thiếu sự chuẩn bị để duy trì thành công.

Điều này có thể bắt nguồn từ một thực tế là Nokia ban đầu không phải là một công ty chuyên về sản xuất điện thoại. Được thành lập từ năm 1865, Nokia lúc đó chỉ là một nhà máy giấy. Phải hơn 100 năm sau, hãng mới bắt đầu mở rộng sang các mảng sản xuất khác như cao su, cáp, đồ điện tử và TV. Tới năm 1990, Phần Lan bị rơi vào cuộc khủng hoảng kinh tế và khiến mảng kinh doanh giấy của Nokia bị thua lỗ nặng. Do đó, Nokia đã quyết định kinh doanh điện thoại để tự cứu bản thân. Tuy nhiên, chính bản thân công ty có lẽ cũng không nghĩ rằng họ sẽ thành công đến vậy.

Để khắc phục tình trạng cung không đủ cầu, các nhà lãnh đạo Nokia đã nhanh chóng vạch ra một chiến lược cho phép họ có thể gia tăng năng suất hơn bất kỳ đối thủ nào trên thị trường. Và chỉ trong vài năm sau, Nokia đã dễ dàng lấy vị trí số 1 trong thị trường di động ra khỏi tay của Motorola. Thậm chí, trong khoảng thời gian từ 1996 đến 2000, doanh thu bán điện thoại của Nokia đã tăng tới 503%. Tuy nhiên, thành công này cũng là khởi đầu của những đợt sóng ngầm bên trong nội bộ công ty.

Trong thời kỳ phát triển đỉnh cao, các quản lý cấp cao của Nokia đã ngày càng quan tâm tới việc phát triển bền vững mảng kinh doanh điện thoại và tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên, các dự án khác của Nokia đều thất bại và mảng kinh doanh điện thoại vẫn là xương sống của hãng.

Để khắc phục sai lầm, Nokia đã cố gắng bán thật nhiều điện thoại bằng cách kết hợp những công nghệ mới như camera với ý tưởng tạo ra những sản phẩm nhắm vào từng đối tượng người dùng cụ thể như người dùng cá nhân, người dùng doanh nghiệp và người dùng cao cấp.

Điều này cũng khiến hãng đề ra chiến lược phân khúc thị trường theo sở thích của người dùng với hi vọng thúc đẩy tăng trưởng hơn nữa trong mảng kinh doanh điện thoại. Vào thời điểm ban đầu, chiến lược này thành công vì giúp người dùng luôn có thể tìm ra chiếc điện thoại vừa ý với họ. Tuy nhiên, theo thời gian, sự phân khúc thị trường không rõ ràng đã khiến Nokia tạo ra nhiều sản phẩm không có sự khác biệt đáng kể so với nhau.

Sức sáng tạo của Nokia càng bị bóp chết khi các nhà quản lý tại trung tâm phát triển của Nokia phải chịu đựng áp lực để đảm bảo tăng trưởng ngắn hạn theo kế hoạch. Vì vậy, họ đã không còn đủ năng lượng và nguồn lực để đưa ra những sáng kiến mới. Do đó, một nhóm nhỏ nhân viên của Nokia đã được giao việc thúc đẩy đổi mới. May mắn là họ rất được việc.

Nokia N9000 Communicator, chiếc smartphone đầu tiên của Nokia.

Năm 1996, những nhân viên này đã đi trước cả thế giới khi giới thiệu chiếc điện thoại thông minh Nokia N9000 Communicator. Ngoài ra, họ cũng chịu trách nhiệm cho chiếc điện thoại trang bị camera đầu tiên của Nokia là chiếc 7650 được ra mắt vào năm 2001. Tuy nhiên, những nỗ lực phát triển phần mềm điện thoại của họ lại không được ban lãnh đạo Nokia khuyến khích vì muốn tập trung vào mảng kinh doanh phần cứng điện thoại cốt lõi.

N2760, một mẫu điện thoại nắp gập đáng chú ý của Nokia.

Mặc dù vậy, kể cả trong mảng phần cứng điện thoại, Nokia cũng thể hiện sự bảo thủ và trì trệ trong tư duy. Vào đầu những năm 2000, Motorola đã mở đầu xu hướng điện thoại nắp gập với chiếc Motorola Razr. Khi đó, điện thoại nắp gập đã trở thành biểu tượng thời trang của giới trẻ Mỹ. Tuy nhiên, Nokia lại thờ ơ trước xu thế này và vẫn sản xuất điện thoại dạng "thanh" truyền thống. Cho tới khi Nokia nhận ra sai lầm và quay sang sản xuất điện thoại nắp gập, mọi chuyện đã quá muộn và hãng bị mất điểm trong mắt người dùng Mỹ. Đây cũng là lý do người dùng Mỹ ít cảm thấy luyến tiếc về sự thất bại của Nokia trước Apple và Samsung.

Jorrma Ollila, CEO của Nokia trong năm 2004.

Đến năm 2004, CEO của Nokia là Jorma Ollila đã nhận thấy tương lai của ngành điện thoại là điện thoại thông minh và yếu tố chủ chốt tạo nên sức cạnh tranh của điện thoại là hệ điều hành. Nokia đã từng đi trước thế giới với chiếc điện thoại N9000 Communicator ra mắt từ năm 1996 nhưng lại bỏ qua một cách đầy đáng tiếc.

Vì vậy, ông Jorma đã quyết định khắc phục sai lầm bằng cách tái cấu trúc công ty thành một hệ thống ma trận với các "sản phẩm" nằm ở cột dọc và các tài nguyên của công ty như nhân lực, phần mềm, sản xuất, marketing và bán hàng nằm ở hàng ngang. Hiểu đơn giản, đây là một sơ đồ ưu tiên phân phối nguồn lực cho từng sản phẩm của Nokia và tập trung vào phần mềm hơn.

Bất đồng khiến Jorma Ollila từ chức CEO Nokia vào năm 2006.

Mặc dù, cấu trúc công ty kiểu ma trận dễ dàng trong việc quản lý, nó lại khiến nội bộ Nokia chia rẽ và đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự sụp đổ của Nokia. Các thành viên chủ chốt trong nhóm "The Five" của Nokia đã lần lượt rời khỏi hãng. "The Five" là cách để gọi 5 nhà lãnh đạo trong thời điểm thành công của Nokia là Jorma Ollila, Olli-Pekka Kallasvuo, Pekka Ala-Pietela, Matti Alahuhta và Sari Baldauf. Họ đều là người Phần Lan, gia nhập cũng như chèo lái Nokia từ khi còn trẻ và có quyền đưa ra quyết định như nhau.

Mặc dù mô hình 5 lãnh đạo này rất kỳ lạ nhưng thành công của Nokia lại đến từ những ý kiến được thảo luận và thống nhất giữa họ. Khi nhóm "The Five" tan rã và lần lượt rời khỏi công ty, tư duy chiến lược của Nokia đã không còn sắc bén như trước và sự liên kết giữa các mảng kinh doanh đã không còn tốt nữa.

Nokia đã quá vội vàng khi đưa vào áp dụng một cấu trúc công ty mới trong khi thiếu kinh nghiệm và kỹ năng quản lý. Điều này đã tạo ra xung đột giữa các bộ phận và khiến toàn bộ công ty bị giảm hiệu quả hoạt động.

Hơn nữa, với việc tiền thưởng và đánh giá thành tích xoay quanh số lượng sản phẩm mới, các nhân viên Nokia trong thời kỳ này quan tâm hơn hết tới việc tạo ra ngày càng nhiều mẫu điện thoại mới. Điều này kết với áp lực giảm chi phí đã khiến chất lượng điện thoại Nokia bị suy giảm.

Tái cấu trúc không thể cứu được "con tàu đắm" Nokia.

Tình hình ngày càng tồi tệ hơn khi nội bộ Nokia thường xuyên lục đục, kể cả sau khi "The Five" tan rã. Đội ngũ quản lý cấp cao của Nokia đã cố gắng thu vén quyền lực cho bản thân và thực hiện những đợt tái cấu trúc không cần thiết. Họ đã thuyết phục các nhân viên rằng chỉ có cấu trúc công ty mới, chứ không phải là chiến lược kinh doanh mới và cải tiến quy trình công nghệ, là có thể giải quyết các vấn đề của công ty. Từ giữa năm 2004 cho tới thời điểm gần như phá sản vào năm 2013, Nokia đã trải qua tới 4 lần tái cấu trúc lớn.

Stephen Elop, CEO của Nokia trong giai đoạn 2010-2013.

Tới khi Stephen Elop ngồi được vào chiếc ghế CEO của Nokia vào năm 2010, mọi chuyện đã trở nên không thể cứu vãn. Trong 3 năm điều hành công ty, Stephen Elop đã khiến lợi nhuận của Nokia giảm 95% và thị phần giảm chỉ còn 3,4%. Mặc dù được coi là một trong những CEO tệ nhất thế giới nhưng mức lương của ông Elop lại rất cao và điều này khiến nhiều nhân viên Nokia bất bình. Mọi chuyện lên tới đỉnh điểm khi Stephen Elop từ chối giảm mức thưởng vào năm 2013 vì lý do sắp là sắp...ly di vợ. Thậm chí nhiều người đã gọi Stephen Elop là "gián điệp" được Microsoft cài vào Nokia.

Khi Apple và Google ra mắt hai hệ điều hành iOS và Android, ngành công nghiệp di động đã một lần nữa được tái định nghĩa khi xoay quanh nền tảng, ứng dụng và hệ sinh thái. Tuy nhiên, với tư cách là hãng đứng đầu toàn ngành di động vào thời điểm đó, Nokia đã không đủ khả năng để cạnh tranh trước những mối đe dọa từ các đối thủ và vẫn chỉ tập trung vào những mẫu điện thoại đơn giản.

Sự thụt lùi của Nokia thể hiện rõ nhất ở mảng phần mềm khi hãng vẫn trung thành với một hệ điều hành lỗi thời là Symbian. Hệ điều hành này yêu cầu phải viết lại toàn bộ mã cho mỗi mẫu điện thoại mới nên đã bị nhiều nhà phát triển ứng dụng chán ghét từ lâu.

Nokia N9, điện thoại hiếm hoi chạy hệ điều hành MeeGo.

Để khắc phục vấn đề, nhân viên của Nokia đã phát triển một hệ điều hành thay thế là Maemo và được đổi tên thành MeeGo vào năm 2010. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Nokia lại không quá mặn mà để phát triển hệ điều hành này vì CEO lúc đó là Stephen Elop đang có những dự định riêng với Microsoft và Windows Phone. Dần dần, MeeGo bị bỏ rơi và quên lãng.

Một câu hỏi được đặt ra là tại sao Nokia không thử sản xuất điện thoại Android sau khi từ bỏ MeeGo. Câu trả lời đơn giản là tiền. Microsoft đã trả hàng tỷ USD để Nokia chỉ sử dụng duy nhất một hệ điều hành là Windows Phone. Tuy nhiên, Windows Phone lại không thể cạnh tranh được với Android và iOS trên rất nhiều phương diện. Hơn nữa, tiền của Microsft tuy nhiều những không thể nào cứu vãn được "con bệnh" Nokia đang dần hấp hối.

Được Microsoft kỳ vọng nhiều nhưng điện thoại Lumia và Windows Phone chỉ là một thất bại đáng quên.

Cứ như vậy, Nokia ngày càng bị thụt lùi trong thế giới smartphone không ngừng tiến bộ. Mọi chuyện kết thúc vào tháng 9/2013, Nokia đã quyết định bán mảng kinh doanh điện thoại cho Microsoft với giá 6,77 tỷ USD.

HMD Global đang đưa thương hiệu Nokia trở lại bằng hàng loạt mẫu smartphone Android.

Hiểu được lý do thật sự tại sao đế chế điện thoại Nokia lại bị sụp đổ có ý nghĩa rất quan trọng. Sự thất bại của Nokia không thể chỉ giải thích bằng một câu trả lời đơn giản. Thay vào đó, thất bại này đến từ nhiều yếu tố như quản lý yếu kém, tái cấu trúc ồ ạt, đấu đá nội bộ và tập trung quá nhiều vào mảng phần cứng điện thoại. Đây là những điều đã khiến Nokia bị kìm chân và không thể theo kịp các đối thủ khác trên thị trường.

Trong thời điểm hiện nay, khi thị trường điện thoại thay đổi không ngừng và ngày càng phức tạp hơn, hành trình vươn tới đỉnh cao và sụp đổ của Nokia sẽ mang lại bài học bổ ích cho bất cứ công ty nào muốn duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp di động. Tất nhiên, đây cũng là bài học đáng nhớ dành cho Nokia, thương hiệu hiện đã thuộc về tập đoàn HMD và đang trên con đường tìm lại ngôi vương bằng những mẫu điện thoại Android.

Khi mà “hoạt động xử lý tài khoản sử dụng tool/hack và cày thuê ELO đã có nhiều tiến triển”, VED đã “tiếp tục xem xét đến một dạng phần mềm bên thứ ba khác: mod skin.”

Theo VED định nghĩa, mod skin là “phần mềm thứ ba trong LMHT” và nó “can thiệp vào trò chơi được cung cấp bởi một bên không phải nhà phát triển Riot Games hay nhà phát hành Vietnam Esports” chứ không hề đơn giản như nhiều người vẫn nghĩ.

“Về mặt pháp lý, nhà phát hành hoặc nhà phát triển hoàn toàn có quyền cấm sử dụng bất kỳ phần mềm bên thứ ba nào can thiệp vào trò chơi của họ (tương tự như crack đối với nhiều phần mềm bản quyền hiện nay). Tuy nhiên, chúng tôi đưa mod skin vào danh sách cấm còn vì nhiều lý do khác, đặc biệt là khi nó ảnh hưởng đến người chơi Liên Minh Huyền Thoại”, bản thông báo của VED đề cập.

Mod skin “gây lỗi trong quá trình cập nhật và chơi trò chơi”, khiến “nguy cơ để lộ thông tin tài khoản sử dụng chúng là rất lớn”, VED lý giải về những mối nguy hại của các phần mềm thứ ba.

“Xét theo tính chất của việc sử dụng mod skin, chúng tôi sẽ không đưa ra các hình phạt nặng tay như đối với sử dụng tool/hack hay cày thuê ELO”, trích lược bản thông báo được VED đăng tải. “Đối với mod skin, khung hình phạt của chúng tôi sẽ tăng dần theo mỗi lần tái phạm.”

Cụ thể, kể từ ngày hôm nay (27/3), với các tài khoản lần đầu tiên bị phát hiện sử dụng mod skin sẽ bị khóa ba ngày. Hình phạt sẽ gia tăng lên bảy, 14, 30 ngày khóa tài khoản nếu như người chơi vẫn tiếp tục tái diễn hành vi gian lận trong LMHT, theo VED thông tin.

Trước đó vào ngày 22/02 vừa qua, VED thông báo đã khóa 11745 tài khoảnvì bị phát hiện sử dụng phần mềm thứ ba (tool/hack) từ 09-18/02/2017. Đây được VED cho là kết quả của “những phương pháp mới, chúng tôi đã có thể tiến hành những biện pháp mạnh mẽ và hiệu quả hơn nữa, vì lợi ích của số đông người chơi.”

Gamer

Sau một năm áp dụng, chính sách trên vẫn không thể làm nản lòng "những nhà sáng tạo" nội dung bẩn, YouTube đã nhận ra mình không thể kiểm soát được. Mới đây mạng xã hội video này đã "mạnh tay" hơn khi thay đổi một số yêu cầu về kiếm tiền trong chính sách của mình.

Cụ thể, YouTube yêu cầu kênh phải đủ 4.000 giờ xem trong 12 tháng và 1.000 lượt đăng ký (sub) để có thể bật tính năng kiếm tiền.

Luật chơi ngày càng khắc nghiệt

"Với quy định này, YouTube Việt sẽ biến động mạnh hơn bao giờ hết. Người mới tham gia sẽ cảm thấy chán nản, người re-up sẽ khốn đốn. Chỉ duy nhất cộng đồng làm nội dung chân chính vui vẻ khi sân chơi đã trở nên công bằng hơn", Sáu Bùi, người làm nội dung YouTube tại TP.HCM chia sẻ.

Theo anh Sáu, người mới chơi muốn đủ điều kiện bật kiếm tiền phải có những video đầu tư nội dung khác biệt và mất rất nhiều thời gian để có đủ 4.000 giờ xem cùng 1.000 lượt đăng ký. Điều này dẫn tới sự chán nản từ người mới tham gia. Tuy nhiên vẫn có một số người chỉ muốn chia sẻ đam mê video của mình sẽ không mấy quan tâm tiền bạc.

"Kiếm tiền từ YouTube đã khó nay càng khó hơn",Sáu Bùi, nhà sáng tạo nội dung YouTube.

Để đối phó chính sách mới này, các tài khoản YouTube đủ điều kiện kiếm tiền được rao bán với giá 1,5-2 triệu đồng. Tuy nhiên loại tài khoản này đang trong tình trạng khan hiếm nguồn hàng.

Ngoài ra việc đăng tải những video thời lượng 10 giờ và treo máy xem nhiều ngày liền cũng đang được áp dụng nhằm kéo đủ giờ xem cho kênh.

Nội dung video hấp dẫn, chuyên nghiệp đòi hỏi rất nhiều thời gian và các thiết bị đắt tiền.

Vấn đề cốt yếu nằm ở con số 1.000 lượt sub, nhiều người đã chọn giải pháp mua sub nhằm đáp ứng yêu cầu trên. "Đa phần lượt sub đến từ các tài khoản Google ảo và YouTube có cách phát hiện đâu là lượt đăng ký giả", Đăng Khoa, ngụ TP.HCM, một bạn trẻ chuyên làm YouTube cho biết không phải cứ đủ sub là đủ điều kiện.

Đối với giới re-up, đăng nội dung lách bản quyền, việc đủ 1.000 sub hay 4.000 giờ xem được xem là ác mộng. "Các kênh này chủ yếu là làm 'ăn xổi', dùng đủ các chiêu trò để lách bản quyền. Vì vậy đợi đủ điều kiện bật kiếm tiền thì kênh cũng bị YouTube phát hiện vi phạm rồi", Sáu Bùi cho biết.